1 tot 1,5 jaar. 2 à 3 dagen per week. Genoeg ruimte om binnen te komen — genoeg afstand om jou en je team eigenaar te laten blijven.
"Ons team heeft schade opgelopen, door een fusie, crisis of reorganisatie. Resultaten worden zo niet behaald.”
Verschillende eilandjes, medewerkers die elkaar niet (meer) vertrouwen. Allerlei verbindingsvragen. Onderaan de streep: de vraag wie hier persoonlijk leiding pakt, en in welke vorm.
“Een nieuwe opdracht — nog geen gezamenlijke koers, werkwijze en taal.”
Urgentie om nieuwe taken vorm te geven met huidige én nieuwe medewerkers. Er is een organisatieplan, maar hoe krijgen we de mensen mee? Vaak ordeningsvraagstukken.
“Er ligt een besluit, een organisatieplan. Nu moet het in de praktijk zijn beslag krijgen.”
Implementeren — vertalen van papier naar de praktijk. Nieuwe medewerkers aannemen, gewenste cultuur neerzetten, rollen en mandaat verdelen. Een persoonlijk ontwikkel- of leiderschapsprogramma ontwerpen en uitvoeren en een werkwijze neerzetten die ook doorgaat als ik weg ben.
Tijdelijk aan het roer van een team of afdeling. Beslissingen nemen, koers houden, medewerkers meenemen, verbinden en vertrouwen herstellen — tot er een nieuwe vaste manager is aangenomen.
Tijdelijk leidinggevendEen nieuwe organisatie of afdeling in de praktijk realiseren. Een visie omzetten naar een organisatiefilosofie, functieprofielen ontwerpen, medewerkers aannemen, gezamenlijke kernwaarden bepalen, een werkwijze en werkcultuur neerzetten.
In de praktijk realiserenNaast de zittende leidinggevende, niet ervoor. Sparringpartner voor de bovenstroom én de onderstroom — en voor het ongemak dat daartussen zit.
Naast de leidingVoor een afgebakend programma met einddatum — een fusie-traject, een nieuwbouw, een transitie of een leiderschapsprogramma. Resultaat opleveren, dan weer weg.
Met einddatumDe cadans is bewust. 2 à 3 dagen per week, anderhalf jaar lang. Genoeg om in te dalen, genoeg om er niet ingezogen te worden — en om zelf in balans te blijven.
De eerste maanden voer ik persoonlijke gesprekken met iedereen die betrokken is— bestuur, leidinggevenden, sleutelfiguren op de werkvloer. Nog geen plannen, geen targets. Een luisterend oor bieden en bedding creëren.
Daarna ga ik aan de slag, met het organiseren van de bovenstroom, maar ook het benoemen van de onderstroom. Bewust van bestaande, te doorbreken dynamieken. De dagen dat ik er niet ben, zijn net zo belangrijk als de dagen dat ik er wel ben.
Met het eindpunt in zicht begin ik over te dragen en af te bouwen. Steeds minder dagen, steeds meer ruimte voor persoonlijk leiderschap. De bedoeling is altijd: het team kan het zelf. Na een zorgvuldig afscheid is er een nieuw begin voor beiden en voelt mijn vertrek als betekenisvol.
Een brandweermanagementteam waar door gebeurtenissen in het grotere systeem — op bestuurlijk en directieniveau — veel onrust en gebrek aan vertrouwen was ontstaan.
Mijn opdracht: de onderlinge uitwisseling weer op gang brengen, voordat er een nieuwe vaste manager werd aangetrokken. Na persoonlijke kennismakingsgesprekken organiseerde ik een respectvol afscheid van de vorige manager en bracht stap voor stap weer verbinding in het team. De leidinggevenden werden zich bewust van het ontstane patroon en bepaalden, om dit te doorbreken, samen een nieuwe koers, passende rollen, competenties en gewenst gedrag.
Resultaat: een team dat meer eigen verantwoordelijkheid nam en ging staan voor een gezamenlijke aanpak van problemen in de brandweerorganisatie. Meer vertrouwen van directie en bestuur in dit brandweermanagement.
Een team dat zich zowel inhoudelijk sterk moest ontwikkelen, als enorm kon groeien in formatie, onder een zeer bezielde manager en teamleider.
De manager Risico- en Crisisbeheersing wilde, nu de visie en nieuwe structuur helder was, meer ruimte om zich op de landelijke portefeuilles te richten. De teamleider liep tegen de veelheid van taken aan — werving en selectie, teamvorming, wijziging van werkwijze in processen. Ik hielp hen als adviseur en sparringpartner. De nieuwe structuur werd geïmplementeerd met oog voor de dynamiek van verandering van het oude naar het nieuwe team.
Resultaat: een solide, bewust opgebouwde teamcultuur die mee kan groeien met de ambities. En het belangrijkste: zowel de manager als de teamleider zitten nog tevreden in het zadel.
Een verwaarloosd team Crisisbeheersing dat geen team meer was, en niet klaar voor de nieuwe inhoudelijke opdracht.
Mijn opdracht: het team, wat door corona en vluchtelingencrisis overbelast en uit elkaar gevallen was, opnieuw verbinden en gereed maken voor de uitvoering van de nieuwe opdracht. Met respect voor geleverde inzet, oog voor herstel, zorgen voor erkenning middels bijgestelde competentieprofielen, aantrekken van nieuwe medewerkers en creëren van een gezamenlijke nieuwe werkwijze en cultuur.
Resultaat: een hersteld en vernieuwd team met een duidelijke opdracht, nieuwe visie en structuur. Een paar bewuste verschuivingen in rollen en medewerkers die het team met nieuwe energie inhoudelijk konden versterken.
Een nieuwe brandweerorganisatie neerzetten in het Amsterdamse havengebied — operationeel inzetbaar, met lidbedrijven aan boord, en publiek-privaat geborgd.
Ik startte als kwartiermaker met een bestuur, zeven lidbedrijven en een organisatieplan geschreven door kappetijn.eu. Met het mandaat om het óp mijn manier in te richten, bewust haaks op de hiërarchische actie-modus die normaal in de brandweer geldt. Verantwoordelijkheid en mandaat zo laag mogelijk in de organisatie, tot op de werkvloer.
Toen ik uitstapte werd er geen nieuwe manager benoemd — de bevelvoerders hebben de leiding van mij overgenomen, met instemming van het bestuur. En zes jaar later ontwikkelt deze organisatie zich, met inmiddels meer dan vijftig lidbedrijven, nog steeds om ook in de toekomst voor een veilige haven te kunnen zorgen.
Speelt er iets — een fusie, nieuwe taken, een andere werkwijze, verwachte groei, een nieuwe afdeling.
Een korte kennismaking om te kijken wat speelt en of we elkaar passen.
